Het werven van nieuwe collega’s is over het algemeen niet eenvoudig. De ene keer is de keuze reuze en de volgende keer valt het aantal sollicitanten tegen. De vacature staat open vanwege toegenomen werk of het wegvallen van een medewerker. Hierdoor sta je al onder druk en dan ook nog tijd en energie steken in het vinden van de juiste collega.  Je hebt een aantal gesprekken gehad, de meeste gesprekken waren leuk, kandidaten waren aardig maar zijn zij wel hetgeen wat je team nodig heeft? Tot overmaat van ramp heeft een van de betere kandidaten aangeven zich terug te trekken uit het recruitmentproces. Uitdagingen die de meeste managers wel zullen herkennen.

In dit document vind je tips die je helpen bij het zo effectief mogelijk interviewen, kandidaten met elkaar vergelijken en selecteren. Daarnaast ook tips over hoe je kandidaten tijdens het recruitment proces kan binden aan en boeien voor de rol en de organisatie en hen helpen bij het maken van hun keuze. Uiteindelijk hebben beide partijen wat te kiezen en geen van twee is erbij gebaat om na aanvang van het dienstverband erachter te komen dat het toch geen goede match is.

Werven en kiezen o.b.v. de juiste competenties

Competenties zijn de kennis, vaardigheden en gedragingen die medewerkers moeten hebben om de taken en verantwoordelijkheden die bij de functie horen goed te kunnen uitvoeren. De competenties staan meestal in de vacaturetekst of functieomschrijving en is soms een hele waslijst. Vaak zijn ze gebaseerd op degene die de functie vervullende doordat de functie zich door de jaren heen om de sterke kanten van de medewerker heen heeft ontwikkeld. Daar wij mensen geen computersystemen zijn en onze werkverledens anders zijn, is een exacte match vinden moeilijk. Het vinden van een exacte match is ook niet nodig, want ondanks dat we geen computersystemen zijn, hebben wij wel een lerend vermogen en kunnen we competenties ontwikkelen. Ook kunnen binnen het team taken en verantwoordelijkheden anders worden verdeeld en kan een gebrek aan een specifieke competentie bij de kandidaat op een andere wijze worden opgelost. Wellicht brengt de kandidaat wel iets nieuws mee. Zie het werven van een nieuwe collega dan ook als een kans om de vaardigheden binnen je team uit te breiden.

Wat heb jij hier nu aan? Kijk naar wat er daadwerkelijk aan competenties nodig is voor de rol. De ‘need to have’ en de ‘nice to have’. Categoriseer de competenties en prioriteer ze in 1. essentieel en direct nodig, 2. essentieel maar kan worden ontwikkeld, 3. zou mooi zijn als de kandidaat hierover beschikt, maar kan ook anders worden opgelost. Tijdens de gesprekken ga je achterhalen of de kandidaat over de competenties beschikt. De kandidaat moet beschikken over de eerste categorie – essentieel en direct nodig. Heeft hij ze niet, is het een no go. Voor de competenties in de tweede categorie moet je vaststellen of de kandidaat – indien hij er nog niet over beschikt – deze competenties kan ontwikkelen. Kijk of er een basis is voor de competentie en vraag de kandidaat of hij kan motiveren waarom hij denkt dat hij de competentie kan en wil ontwikkelen.

Kennis is overdraagbaar en kan eventueel ook op een andere manier worden geborgd. Bij persoonlijkheidscompetenties ligt dit anders. Deze zijn vaak aangeboren of door onze opvoeding bepaald en op latere leeftijd moeilijker te ontwikkelen. Iemand die van nature introvert is, zal niet extrovert worden. Beschikt de kandidaat over de juiste persoonlijkheidscompetenties maar niet over de juiste kennis, is de kandidaat beter te ontwikkelen dan wanneer de kandidaat de kennis in huis heeft, maar niet de juiste persoonlijkheidscompetenties.

Mocht de kandidaat niet over alle competenties beschikken, kost het meer tijd om hem in te werken. Weeg dit af tegen de tijd die het kost om nieuwe kandidaten te werven en ook dan heb je geen garantie dat de juiste kandidaat ertussen zit.

Om het niveau van de competenties tussen de kandidaten te vergelijken, kun je ze beoordelen op dezelfde wijze als bij een functioneringsgesprek of gebruik bijvoorbeeld de -- / - / 0 / + / ++ schaal. Maak een lijst van de competenties in Excel, vul het in en vergelijk de kandidaten.

Inzicht in persoonlijkheden

Of een kandidaat leuk is of niet, is de persoonlijke mening van de interviewer. Het zegt ook niet zoveel over wat de kandidaat wel of niet kan. Daarbij – je moet een medewerker aannemen die je helpt de doelen te realiseren, niet een vriend. Toch is persoonlijkheid wel een belangrijk criterium. Past de kandidaat in het team, heeft hij de eigenschappen om de rol goed te vervullen en kan hij met de opdrachtgevers overweg?

Het is moeilijk om persoonlijkheid objectief en meetbaar te maken, maar door het toepassen van persoonlijkheidsprofielen krijg je wel meer inzicht. Neem bijvoorbeeld de Myers Briggs type indicator (MBTI), de Belbin rollen, The Big Five of de kleuren van Jung.

Het MBTI-profiel wordt bepaald door vier factoren met ieder 2 voorkeuren. De uitkomst van de voorkeuren van elke factor levert een lettercode op wat staat voor een type, bijvoorbeeld ENTJ wat staat voor extravert-intuitive-thinker-judger. Dit type is extravert, energiek, actiegericht en neemt beslissingen op basis van logica. Is dit het type wat bij de functie en het team past?

Bij de kleuren van Jung worden de persoonlijkheden gelinkt aan een kleur met bepaalde kenmerken. Reageert iemand snel, vrij direct in zijn reacties dan heeft hij een rode, dominante persoonlijkheid. Iemand die veel organiseert, wat doordachter en voorzichter reageert is meer blauw en analytisch. Een geel type heeft een inspirerende persoonlijkheid en groen staat voor stabiliteit.

Voor sales- en accountmanagement posities zou je kunnen denken in ‘Hunter’ en ‘Farmer’ profielen. Een Hunter – de jager - is iemand die de business opzoekt, acquisitie voert. De ‘Farmer’ – de boer - onderhoudt de relaties met de klant, zorgt dat alles geregeld wordt.

Mensen bestaan uit een combinatie van persoonlijkheidstypen. Iemand is niet volledig rood of blauw, maar heeft bijvoorbeeld voornamelijk rode kenmerken en daarnaast iets geels en blauw. Ook heeft de situatie waar iemand zich in begeeft invloed op het gedrag. Staat iemand onder druk, reageert hij anders dan in een relaxte situatie. Tijdens het gesprek kun je proberen te achterhalen welk type persoonlijkheid de kandidaat heeft door te vragen hoe hij reageert op bepaalde situaties of hoe hij dingen zou aanpakken? Je kunt de kandidaat ook vragen een van de (gratis) tests in te vullen die beschikbaar zijn op het internet.  Zorg wel dat het een betrouwbare test is. Je zou eventueel ook de kandidaat kunnen laten deelnemen aan een persoonlijkheidsassessment via een assessmentbureau. Wil je meer weten of de persoonlijkheidstypen, google eens op Myers Briggs, Belbin, The Big Five en Jung.

Het maximale uit de gesprekken halen

Ok, je weet nu waar je op moet letten – de competenties en persoonlijkheden, maar hoe haal je nu het maximale uit de sollicitatiegesprekken zonder uren met de kandidaten te zitten?

Gebruik een handleiding of lijst met daarin de vragen die je helpen inzicht te krijgen in het kennen en kunnen van de kandidaat en de persoonlijkheid. Door je goed in te lezen in de brief en het CV weet je op welke vragen je de nadruk moet leggen.  Door de handleiding of lijst te volgen, weet je dat je aan het einde van het gesprek alle vragen hebt gesteld en je niets essentieels bent vergeten. 

In het eerste gesprek richt je op de kennis en ervaring, de persoonlijkheid, de motivatie om bij jouw organisatie te komen werken en wat de ambities van de kandidaat zijn. In het tweede gesprek ga je dieper in op de vaardigheden door bijvoorbeeld de kandidaat te vragen of hij 2 of 3 cases kan voorbereiden en een presentatie wil geven. Tijdens het gesprek kun je ook case vragen stellen of een test afnemen. Dit laatste is ideaal wanneer je vaardigheden wil testen zoals softwarekennis, programmering skills, talenkennis of het analytisch vermogen.

Praktische tips:

• Stel open vragen, luister en laat het praten voornamelijk over aan de kandidaat.

• Valkuilen bij de kennis en kunde vragen zijn het alleen richten op wat de kandidaat daadwerkelijk heeft gedaan. Ook al heeft de kandidaat iets niet eerder gedaan, betekent niet dat hij het niet kan. Misschien was het gewoon geen onderdeel van zijn vorige functie. Stel dan de “wat zou je doen” of “hoe zou je het aanpakken” vraag. Een tweede valkuil is dat de kandidaat generalistisch gaat antwoorden en hij vertelt wat zijn team of het bedrijf heeft gedaan maar waar hij zelf niet of zijdelings bij betrokken was. Het is dan nog niet duidelijk of de kandidaat de kennis of vaardigheid zelf beheerst. Vraag de kandidaat om specifiek zijn rol of aandeel in het geheel te beschrijven.

• Geef je de kandidaat een case om voor te bereiden, geef voldoende informatie en tijd om een goede voorbereiding te doen. Het antwoord wat de kandidaat geeft hoeft niet goed te zijn. Hij zit niet in jouw dagelijkse business wat betekent dat hij bepaalde kennis niet heeft. Let dan voornamelijk op hoe hij met het vraagstuk is omgegaan, wat de denkrichting is en of dat passend is.

• Functietitels zeggen niet alles en worden niet overal voor hetzelfde gebruikt. Een salesmanager bij de ene organisatie kan andere verantwoordelijkheden hebben dan bij een andere organisatie. Vraag goed door en doe geen aannames, maar sluit ook niet uit.

• Heb je na de gesprekken nog twijfels, plan een extra gesprek om de twijfels weg te nemen. Een kandidaat gaat liever nog een gesprek aan dan dat hij wordt afgewezen op onduidelijkheden.

• Na het eerste gesprek moet helder zijn of partijen er qua arbeidsvoorwaarden uit gaat komen. Je hoeft nog niet te onderhandelen, maar zorg dat wederzijdse verwachtingen in elkaars bandbreedte liggen. Is dit niet het geval, bespaar dan elkaars moeite.

Binden & boeien van de kandidaten

Niet alleen de werkgever staat voor de keuze of hij de kandidaat aanneemt, maar ook de kandidaat heeft een keuze. Het risico en de beslissing kan voor de kandidaat nog weleens zwaarder zijn dan voor de werkgever. De kandidaat moet meestal een vertrouwde omgeving opgeven en gaat een nieuw avontuur aan wat hem zowel zakelijk als privé raakt. Het recruitment proces is de eerste fase van de employee journey. Denk je dat de kandidaat geschikt is voor de functie, bouw dan alvast de relatie op en probeer de kandidaat te binden.

Zorg ook dat de kandidaat weet waarvoor hij kiest. Neem tijdens het eerste gesprek tijd om iets over de organisatie, afdeling, missie, visie te vertellen. Toon een bedrijfspresentatie. Wees duidelijk over de functie, het team, wat wel kan en wat niet. Vertel wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn.  Zorg ook dat je duidelijk maakt wat er van de werknemer wordt verwacht qua werktijden, reisbelasting, bijeenkomsten buiten kantoortijden en andere vereisten met name als dit impact zou kunnen hebben op de werk/privé balans. Je wilt niet dat de kandidaat na aanvang van het dienstverband tot de conclusie komt dat hij de verkeerde keuze heeft gemaakt.

Omwille van de tijd zou je in het eerste gesprek het gedeelte over het bedrijf algemeen kunnen houden en in het tweede gesprek er dieper op in gaan. 

Een kandidaat die niet geschikt is voor de functie waar je nu voor interviewt, kan een goede kandidaat zijn voor een volgende vacature. Houdt de relatie warm of breng hem met de juiste persoon in contact. Ook kandidaten die niet passen wil je een goed gevoel geven over de organisatie en het wervingsproces. Zij kennen immers ook weer mensen en hun ervaring kan een positieve bijdrage leveren aan je werkgeversimago. Moet je een kandidaat afwijzen, kom met een goede inhoudelijke en eerlijke reden. Vaak worden kandidaten afgewezen met een algemeen verhaal of zelfs met een motivatie waar tijdens het gesprek niet eens over gesproken of test is.

Nog wat praktische tips:

• Begin met een luchtige introductie en geef een gevoel van welkom en probeer de zenuwen weg te nemen.

• De kandidaat doet moeite en maakt tijd voor dit gesprek, doe hetzelfde, raffel niet af, wees niet afgeleid en loop niet halverwege weg. Geef eventueel aan dat je een harde stop hebt.

• Indien je het gesprek met meerdere collega’s doet, maak een bewuste keuze met wie je dit doet. Staat je collega open voor een nieuwe collega of ziet hij hem als een potentiële concurrent? Zit de collega zelf goed op in zijn vel en op zijn plek? Probeer ook gesprekken te combineren of spreek op voorhand af wie welke vraag stelt en voorkom dat een kandidaat tig maal dezelfde vragen moet beantwoorden.

De bovenstaande tips zijn gebaseerd op jarenlange ervaring en de vele gesprekken die ik samen met managers heb gedaan. Door de tips toe te passen, interview je effectiever en krijg je meer inzicht in de kandidaten wat helpt bij het maken van de keuze.

Naast het effectiever interviewen zijn er in het recruitment proces meerdere fasen die je kunt optimaliseren om de juiste kandidaten te werven. Heb je vragen of wil je sparren over hoe het recruitment proces in je eigen organisatie effectiever en efficiënter kan, neem dan contact op met HR Motion. Succes!

www.hrmotion.eu | info@hrmotion.eu